Übliche Schwierigkeiten in Operativen Problemlösungsprozessen

Übliche Schwierigkeiten in Operativen Problemlösungsprozessen

Die ersten Impulse

Sobald ein Problem, eine Rückmeldung oder eine Herausforderung auftaucht, passiert typischerweise eines von zwei unorganisierten Dingen in operativen Problemlösungsprozessen: Die Telefone laufen heiß, oder es wird ein E-Mail-Pingpong gestartet, um Abhilfe zu schaffen. Weil dies aber eine solche Zumutung ist, grenzt es an ein Wunder, dass Mitarbeiter und Führungskräfte Herausforderungen im operativen Tagesgeschäft nicht schlucken und sich gelegentlich doch noch durch den gerade angekratzen und im Folgenden näher beschriebenen schmerzhaften Prozess wagen.

Chat

Chat gibt kaum eine Möglichkeit, sich auf kritische Diskussionen zu zweit einzulassen und macht es unter mehreren unmöglich. Chronologische Textlawinen zwingen die Teilnehmer, oben anzufangen und wertvolle Beiträge werden auf dem Weg verschluckt. Teilnehmer sind nicht in der Lage, wertvolle Gedankenstränge zu strukturieren, zu vertiefen und zu priorisieren. Am Ende muss alles noch einmal gelesen werden, ohne dass eine klare Entscheidungsgrundlage geschaffen wird. Es überrascht nicht, dass dies zu nicht brauchbaren Ergebnissen führt, und es wird beschlossen, ein (Video-)Meeting mit internen Experten aufzusetzen, um das Thema anzugehen.

(Video) Meeting

Ein erster Dämpfer an dieser Stelle ist bereits, dass nicht nur die Experten, sondern auch ein zeitlicher Rahmen gefunden und koordiniert werden muss, der in die prallgefüllten Terminkalender passt. Die Komplexität wird durch unterschiedliche Standorte und Zeitzonen nochmals erheblich erhöht.

Außerdem weiß man nicht, was man nicht weiß. Daher bezieht man nur die Erfahrungen und Experten ein, die einem bereits bekannt sind. Dieser Spiraleffekt stärkt Wissenssilos.

Sobald jedoch ein Termin gefunden ist, können endlich freie und effiziente Diskussionen beginnen! – oder doch nicht?

Solche Meetings sind manchmal notwendig, werden aber oftmals übermäßig eingesetzt – zum Nachteil der Teilnehmer. Die Synergien (Produktivität und Effektivität) leiden ab einer bestimmten Teilnehmerzahl, auch wenn das Experten-Niveau steigt! Kein Wunder, dass Jeff Bezos seine Pizza-Regel hat und Elon Musk dazu aufruft, Meetings zu verlassen.

Das Bild eines überfüllten Besprechungsraums drängt sich auf. Laute Meinungsführer, Teilnehmer, die eigentlich woanders sein sollten und deshalb auch geistig abwesend sind, mögliche Sprachbarrieren, unvorbereitete Teilnehmer, vorschnelle Antworten aus dem Stegreif, “Social Loafing”, unkoordinierte und abschweifende Diskussionen, … Die Zeit ist begrenzt, und doch dauert es fast eine ganzes erstes Meeting, um das Thema zu verstehen und die Sichtweise aller Beteiligten zu erfahren. Dann muss ein Folgetreffen vereinbart werden. Zu diesem Zeitpunkt gibt es immer noch keine klare Struktur und keinen Überblick über das eigentliche dringende Problem, um das es geht.

Die Teilnehmer kennen zwar den Stand der Dinge, aber das Wissen verflüchtigt sich schnell nach der Entstehung. Es wurde Zeit investiert, es wurde ein Mehrwert geschaffen, aber wenn dieser nicht festgehalten wird, entgeht zukünftigen Bemühungen ein Vorsprung. Oft wird festgestellt, dass ein Problem bereits an einem anderen Ort oder in der Vergangenheit gelöst wurde. Die daraus gezogenen Lehren hätten die mühsamen und nun überflüssigen Anstrengungen erspart oder verringert.

Was fehlt? Managern fehlt es an Übersicht und Kontrolle, sie haben frustrierte Mitarbeiter durch und bei ihren operativen Problemlösungsprozessen. Johari erkennt diese Belastung und packt sie an. Wie, das erfährst Du im nächsten Artikel!